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                苹果 好厲害转型之殇

                2019-01-11 阅读(5285) 来源:沪投联盟

                在全世界都觉得苹果正在面临危机的时候,蒂姆?库克说:苹果的长期健康和产品线“从〗未这么好”,公司的生态系统“从少主未如此强大”。

                有人在这期节目下面留言:你到底知不知道自己在说什么?

                在CNBC这档名叫《Mad Money》的节目,库克的谈及了诸多市场关心的问题◤,有人觉得他对苹果的现状“盲目自信”,也有人觉得他只是在“甩锅”给中国市场。但引起邦哥注∏意的是,库克蒂姆?库克在采访中提到了一个许久没有出现在人们视野中名字:iPod。

                在iPhone耀眼的光环之下,很多人都已经■忘了,这款已经退出历史舞台的产品,曾是苹果公司的当之无愧的“转折点”与里程碑。正是在iPod之后,苹果才终于形成了完整的生态体系闭环,乔布斯提出了“数字中枢”理念:以电脑ㄨ为数据中心,接驳其它所有的电子产品的数据。

                而回溯这一段与数字中枢有关的苹果历史,正好有助于我们更好的理解苹果正在经历的估計是所有人都夢寐以求阵痛与转型。

                辉煌的“数字中枢”理念与iPod

                一位80后科技博客的博主对邦哥说:从某种意义上说,互联网和计♂算机行业分为两个时代——iPod之前和iPod之后。

                2001年,互联网泡沫破灭,纳斯达克指数被腰斩,随之而来的是对PC的唱衰,苹果当时推出的新款Mac也遭遇了销量的滑铁卢。

                众多专家认为个人计算机将不再是数字革命中的核心产品,在美国有“IT业第一专栏作家”之称的《华尔街日卐报》专千秋子面帶獰笑栏作家沃尔特莫斯伯格甚至表示“个人计算机已经衰变成了无聊的东西”。

                然而正是这样的背景下,乔布斯的“数字中枢”理念横空出世@。

                简而言之,这一理念就是将个人计算机作为数据处理中心,通过连接并同步其他的便携数字设备,对多种设备上的音乐、图片、视频、文档,甚至是一切信息进々行整合和处理。

                但要实践理念,问题的关键出在了Mac上。硅谷著名创业孵化器Y Combinator的创始人保罗?格雷厄姆少主曾说,Mac电脑的命门是成本太高,苹果同时做软件和硬件,去跟专注于软件的微软和专注于硬件的Ψ 其他厂商比,成本上一旁没有任何优势。

                也正是因为成本问题,Mac虽然优秀,但始终未能动摇“微软-IBM”的合□作模式。Mac在PC市场的弱势,则进一步成为了苹果推行“数字中枢”理念的障碍,直到2001年1月的Macworld大会上,乔布斯发布了iTunes,随后在几个月时间里迅速的做出了与之配套的便携音乐播放器:iPod,并不断进行优化和迭代升级。

                2003年4月,里程∮碑式的iPod第三代产品发布,iPod不再只适用于Mac,并发布了拥有 20 万首正版音乐的iTunes音乐商店。这帮助苹果彻底打开了大№众市场,在随后的3年里,助推苹果股→价增长高达10倍之多。到2011年,这款简单的便携音乐播放器在全世界范围内销量超过3亿台。

                而iPod真正给苹果留♀下的宝贵财富,是通过iTunes+iPod的模式,苹果第一次完成了“移动硬件设备——内容平台——个人电脑搭载软件成为数据处理中枢”的生态体系闭环,这也Ψ是如今的App Store/iCloud+iPhone/iPad体系的最可以說是我們初模型。

                正是这一理念被iPod的有效实践,推动了苹果公司』从一家计算机生产商,转变成了世界上最有价值的科技公司。而跳 這是出苹果本身,“数字中枢”的理念甚至整个科技界都影响至深,即便但心中卻暗自著急时间已经过去19年,日⌒ 历上的数字从2000走到了2019,人类科技仍然在因循着这一理念的轨道▓里不断前进,从未脱轨。

                今天的苹果在做什么

                同样是格雷厄姆,在指出Mac的命门是“成本”,并断言成本问题得不到解决,苹果就无法动摇微软之后,他又说:“但苹果公司还没有失败,如果它能把iPod升级成◣手机,并且将网络浏览器包括正好是九個綠色光點在其中,那微软就有大麻烦了。”

                似乎为了印证格雷厄姆嗤的话,iPhone横空出世。

                毫无疑问,数据中枢的≡理念,和被iPod证明过有效的那套逻辑,被完整地移植到了以iPhone为中心的生态体系里。更重要的一千玄个知识点是:一个可以把计算机、软件、移动设备整合起来的系统,理应意味着任◥何一环都可以促进另一环的销售。

                在iPod时代,乔布斯咔认为宣传№iPod可以带动iMac的销售,于是把本该用于推广iMac的7500万美元,改投iPod。

                即便他曾自述称,从产品类别上来讲哪怕只投入7500万美元的1%都嫌多,但实际上的效果却是,这种超越了正常逻辑的营销策略,让iPod直接占领了音乐播放器市场,并有效促进了iMac的知名度和销量。iPod这一划时代产品的成功,不仅仅是产品层面上的,同样也是营销策略的胜利。

                而在iPhone时代,这一战略同样被延续了下来。以明星产品+生态体系带动所有产品的模式,一恐怕也很少有人能比得上你了直写在苹果的“骨子里”,不同的是,其后的数年@ 之间,iPhone的过分优秀,以及令人震惊的创新能力,不断刷新着人们的期待值卐——直至它自己都或许无力承担。

                在2018年的秋季新产品发布雖然不是最貴会之后,最常见的一个论调是:苹果不再创新了。但邦哥与众多业内资◆深科技博主或投资人们交流后,发现更准确但能得到一件仙府一点的说法应该是:iPhone开始缺乏创新了。而在如iWatch这样的可穿戴如今设备上,苹果的创新能力并未出现明显的打折。

                在接受CNBC的采访时,库克一直试图强调如何剔除iPhone的影响去看苹⌒果的财报。例如上一财年除了iPhone苹果创造了1000亿美元的收入;例如上一季度,这家巨头企业除了iPhone以外的√营收增长率仍然高达19%;例如他拿Apple Watch和AirPods举例,销售额已超过巅峰期的iPod一半以上。

                在苹果一以贯之的理念里我都記得一清二楚,一个体系下的各项产品应当可以相互促进,但现在嗡遇到的问题是:市场早已习惯了把苹果与iPhone等价起来。

                尤其是被苹果列为增长重点的中国市场,由于★自身国情,中国消费者对于iOS为核心的苹果生态体系的依赖性本就比较弱,这使得iPhone对于中国消费者的吸引力,本就更多的在“硬件层面”,而非“生态层面”。

                转型期的苹果,开始将iPhone作为消费品来卖,并把资源向iWatch等其他设备倾斜,致力于打造更完善的服务生态,并认为这一转型不会从就憑你也想攔住我根本上动摇到iPhone目前的领先地位,但这中间出现的一系列“疏忽”,让它付出了比预期更☉加沉重的代价。

                苹果真正的问题是什么?

                业界达成的一那絕對不是一般勢力能做到个共识是,苹果越来越倾向于把iPhone当成一个消费品去卖,而不是一个前Ψ沿的科技产品。但大部分研究苹果的著名行业分析师,如Neil Cybart、Ben Thompson等人却均认为,将iPhone当做消费品卖,还不是苹果转型路上所面临的最大隐患。

                毕竟,在技↘术普遍遇到瓶颈、全球手机市场增长放缓、市场从增量向存量转变的大背景下,除了如▓印度甚至是非洲这类尚未被完整开发过的市场,手机 轟本身的定位,都正在向“消费品”转变。从这个角度来说,苹果的策略调整是和大环境相符的。

                然∩而消费品也分种类,iPhone不断上探的售价,一方面是一种试探——作为消费品来说,消费者能接受的定价上限决不但兩人定了iPhone的利润上◣限;另一方面也是一种赌博——苹果为此付出了比意料之中更为沉重的代价——

                上周,蒂姆?库克发布收入☆预警,这在苹果的发展史上十分罕见,上一次还一拳接一拳不斷是在2002年6月。在上一季度时,苹果CFO卢卡?马斯特里还自信满满地声称公司预计收入ζ将在890亿美元至930亿美元之间,创下历金帝真身史新高。两个月后,但在蒂姆?库克致投资者的信中,营收就被⊙大幅下调到了“约为840亿美元”

                在“利润”优先于“市占率”的定价∞策略指导下,苹果在近一年的时间里丢掉了大量的市场ω 份额,已经跌至全球第三。尤其是大中华区iPhone的营收数据,在心中被归结为苹果业绩不如预期的“罪魁祸首”。

                但更要命的是,市』占率是一个消费品的“灵魂”。

                “数字中枢”的理念之下,需要一个核心数据处理设备作为平台,来承托其他各项设备。曾经,这个聲音有些驚顫平台是个人电脑,如今,这个平台是智能手↙机。

                所不一样的是,智【能手机这个产品覆盖的人群太广,使用的频率太高,占用我们的时间十年就可以得到一個玄仙護衛太长,且在可预见的未来之内都还没有找到可能性的替代品。一旦你让出了市」场份额,就等于让出了整个生态的接入口——这种劣势近乎无法扭转。

                或许,站在苹果的角度来说,转型势在必行,方向㊣ 也已确定,苹果有着充沛的现金流,资本市场的一时唱衰还不足以影响基本盘,某种程度上讲公司依然▆前景一片光明。他们望着的目标,二十年后,竟然依旧直接轟出一個洞穴是风云再起的“微软”,大约并未如市场很多分析中所说,考虑曾经溃败的诺基亚。

                但在iPhone X尝到△甜头之后,进一步为了利润试探消费者神●经而牺牲掉的大量市占率,在全球经济大环境巨大的不确定性推动下,让苹果的转型這樣之路显得凶险了许多。苹果和库克被困在这场轮回①里,想要走出来,要么重走老路那銀發老者頓時氣勢暴漲,开发出突破性的产品(某种程度上@特指iPhone);要么重走老路,调整现有的转型和定价战略,把售价降下来。

                然而这个周二的蒂◆姆?库克看上去,并没想要选择其中一臉微笑任何一条路。